编者按
8月22日，公司按照陕煤集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

 

用“乙方”思维做“甲方”

以客户价值引领销售创效

副总经理 张文忠

 

根据公司党委理论学习中心组的安排，今天我们围绕“用乙方思维做甲方”开展第三次大讨论。这一主题看似简单，实则蕴含着深刻的管理哲学与市场逻辑：它要求我们在甲方角色中打破“资源掌控者”的固化认知，跳出“我说了算”的思维定式，真正站在客户的立场换位思考，像优秀乙方那样以服务赢信任、以价值促合作，最终将这种思维转化为甲方的核心竞争力。

在我看来，“乙方思维”绝非简单的服务姿态调整，而是一种以客户价值为轴心的经营理念重构。它的核心要义在于：以客户需求为导向校准行动坐标，以快速响应为准则提升服务效能，以价值共创为目标深化合作关系，以协同联动为路径破解管理壁垒。将这种思维融入甲方角色，既能让对外合作从“博弈关系”转向“伙伴关系”，也能让内部管理从“部门壁垒”变为“协同合力”，这正是我们在市场化竞争中实现高质量发展的关键所在。

一、从乙方思维看甲方角色的价值转化

1. 以客户为中心，构建全链条服务闭环

在甲方角色中，我们不仅是资源提供方，更是价值创造者。乙方思维提醒我们：客户需要的不只是“货”，更是全周期的解决方案。这要求我们在销售体系中，从合同签订、生产组织、煤质保障，到运输调度、售后服务，都保持客户视角，确保每一个环节都精准对接客户的核心需求。

2. 以结果为导向，增强市场敏捷反应

市场价格波动、需求瞬息万变，乙方往往依赖快速反应取胜。同样，作为甲方的我们也必须具备这种能力——通过高频市场研判、动态价格机制、差异化产品结构，实现策略的快速调整。这就要求我们针对不同客户类型制定差异化价格调整预案，确保在价格波动时能快速锁定；根据煤质检测数据动态优化产品结构，让高价值煤种流向高溢价市场。唯有如此，才能将市场变化转化为创效机会。

3. 以协同为基础，推动跨部门价值共创

优秀的乙方总能整合内部资源为甲方提供“一站式服务”，这种协同能力对甲方内部管理同样重要。销售部门作为连接市场与生产的桥梁，需要生产、洗选等部门形成“服务共同体”：生产部门要以销售需求为导向源头把控煤质，洗选环节要按客户标准精准控制热值与灰分。

二、结合实际，直面服务意识不足的问题

回顾上半年，我们销售工作虽然取得了商品煤销量同比增长24%收入稳中有进的成绩，但在服务意识与响应效率方面仍有短板：

1. 客户结构偏集中

铁销客户中省内占比较高，一旦区域市场需求波动，极易影响整体销售节奏。部分长协客户拉运积极性不足，履约率远低于预期目标。这既反映出我们对长协客户的服务粘性不够，也暴露出“重签约、轻维护”的甲方思维惯性。

2. 市场响应存在时差

在价格快速波动阶段，部分策略调整的节奏未能与市场同步，影响了煤质溢价与结构优化效果。

3. 客户分级管理不够精细

缺乏对高价值客户的动态识别和差异化服务机制，资源倾斜和定价策略不够精准。

三、用乙方思维改进甲方服务的路径

要将乙方思维真正落地，需从以下几个方面发力，构建“精准服务、快速响应、协同高效”的新型销售体系。

1. 构建科学的客户分级管理体系

按照客户稳定性、履约率、合作潜力等维度，探索客户分级管理机制，实施“一户一策”的服务与定价方案，做到资源精准匹配。

2. 建立快速市场响应机制

建立日监测、周分析、月研判制度；将市场研判直接与产品结构、发运节奏、价格调整挂钩，形成“市场-产品-客户”一体化快反链条。

3. 推动煤质与价格联动优化

推行“单卡单价”机制，将热值、水分、灰分等关键指标量化为价格因素，提升定价透明度；对高煤质客户提供溢价激励，增强客户拉运积极性。

4. 深化跨部门协同机制

与榆北煤业、榆中公司、运输单位建立常态化沟通平台，针对铁销发运、煤质提升等关键环节，设立联合工作小组，缩短响应时间。

四、以乙方思维推动合作共赢的案例

1. 榆横电厂铁路自备列发运

当发现客户库存告急时，我们第一时间协调股东方、榆中公司、铁路运力，20天内完成30列、11万吨发运，比地销模式增收近400万元，体现了乙方的敏锐嗅觉和高效协作。

2. 长协客户“一户一策”

针对省内外客户热值需求差异，定制5000大卡与5200大卡混煤标准，既满足客户个性化需求，也提升了整体销售效益。

五、下半年重点落地任务

1. 开拓化工、建材等非电市场，提升抗风险能力。重点对接煤化工、建材行业客户，年内新增1-2家非电客户，降低对电煤市场的依赖度，提升销售系统抗风险能力。

2. 加快“三品建设”，塑造源动力系列品牌溢价。在现有“中国煤炭行业畅销品牌”“中国绿色低碳节能环保品牌”基础上，推进“源动力”系列产品商标注册。

3. 实施销售导师制与小讲堂机制，提升团队市场敏感度与专业化水平。推行“销售导师制”，由经验丰富的业务骨干传帮带，每月开展“客户服务案例复盘”；开设“销售小讲堂”，邀请行业专家讲解市场分析、客户谈判技巧，打造“懂市场、懂产品、懂客户、懂服务”的专业化团队。

同志们，乙方思维的本质，是在客户价值最大化的过程中实现公司价值最大化。站在甲方的位置，我们更要以客户的需求为出发点，把这种思维内化为工作习惯，外化为竞争优势。唯有如此，我们才能在煤炭市场的起伏波动中抢占先机、赢得主动，在公司建设世界一流千万吨井工矿井的征程中，交出一份满意的销售答卷。