编者按

8月22日，公司按照陕煤集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

 

用“乙方”思维重塑甲方角色

以客户为中心驱动价值创造

财务总监 王宁

 

根据公司党委理论学习中心组关于“用‘乙方’思维做‘甲方’”的专题研讨要求，结合中能公司上半年在践行“四种经营理念”、特别是深化“乙方”思维方面的探索与实践，现围绕以下三方面进行深入阐述：

一、深刻理解“乙方”思维内核，重塑甲方角色定位

“乙方”思维的本质，在于以客户需求为原点，以创造价值为核心，以卓越服务为路径。将其融入甲方角色，绝非身份的弱化，而是管理理念的升维。

“客户”定义的扩展：从外部到全域。对外：合作伙伴、供应商、服务商不再是简单的交易对象，而是共同创造价值的“客户”。其需求、痛点与发展诉求，应成为甲方决策的重要输入。中能公司在煤炭营销中，深度聚焦电力、钢铁、化工等终端客户的实际应用场景，定制低硫高热值混配煤、提供长期稳定原料煤供应方案，正是将买方视为需深度理解与服务的“客户”。对内：企业内部的上下游部门、协作单位亦是“客户”。财务部门服务于业务部门，生产部门服务于销售部门，后勤服务于一线……打破部门墙，建立内部服务链。财务部通过深化业财融合，优化内控流程，主动降低沟通成本，提升对业务前端的服务效率与支撑力度，正是践行内部客户思维。

“服务”内涵的深化：从管控到赋能。超越基础履约：甲方角色不应仅限于合同条款的监督者与验收者，更要成为乙方成功的“赋能者”与“协作者”。这意味着主动了解乙方在合作中遇到的困难（如信息不对称、流程瓶颈、资源限制），提供必要支持（如清晰的需求指引、高效的决策流程、及时的信息共享），共同解决问题、提升合作效能。提供“适配价值”：如同中能公司精准对标竞品、提炼自身在品质稳定性、供应连续性、成本可控性上的优势，并将资源禀赋转化为场景化解决方案一样。甲方需思考：我能为乙方合作伙伴提供哪些独特的、适配其需求的价值？可能是更稳定的订单预期、更高效的结算流程、更开放的技术交流、更有利的成长环境。

“共赢”目标的锚定：从零和到共生。“乙方”思维的最终指向是构建可持续的、互惠互利的伙伴生态。甲方需摒弃“甲方霸权”思维，认识到乙方伙伴的成功是自身价值链稳固与提升的基础。中能公司强调“凝心聚力创效”，在降本增效、资金管理中深挖潜能，其成果（如成本下降、融资利率降低）不仅惠及自身，也为与供应商谈判、建立更稳定互信的合作关系（如优化付款条件）创造了空间，最终实现产业链整体韧性增强。

二、直面服务意识短板，精准施策促提升

尽管在践行“乙方”思维上取得进展，审视企业内部管理及对外合作，在服务意识层面仍存在以下亟待改进之处：

项目管理：需求模糊与响应迟滞并存。项目启动时，甲方需求描述笼统、标准不清，导致乙方理解偏差、反复修改；项目执行中，甲方决策链条长、审批环节冗余，反馈不及时，严重影响项目进度与乙方效率；项目交付后，验收标准主观性强，缺乏透明沟通。推行“需求精研”：项目立项前，甲方内部充分论证，形成清晰、可量化、场景化的需求说明书，并主动与潜在乙方沟通确认可行性。建立“敏捷响应”机制：精简决策审批节点，设定关键环节响应时限；利用数字化工具实现需求提报、进度跟踪、问题反馈的线上化、透明化。

实施“共验共评”：明确验收标准并提前与乙方达成一致，验收过程引入双方共同参与，结果公开透明，聚焦问题解决而非责任推诿。

供应商合作：重压榨轻培育，协同不足。过度聚焦短期压价，忽视供应商合理利润空间与可持续发展能力（如煤炭价格下跌时，若甲方仅单向施压，将不可持续）；合作模式单一，信息共享有限（如市场预测、技术路线），未能有效激发供应商创新潜能；风险分担机制不健全，市场波动时易导致合作中断。构建“价值共享”机制：从单纯压价转向基于总拥有成本的优化，探索建立基于长期合作、技术创新、质量提升的激励性定价模型。如中能公司“单卡单价”模型是精细化管理的尝试，可延伸至评价供应商的综合价值贡献。深化“战略协同”：识别核心战略供应商，建立高层定期对话、技术交流、联合研发等机制，共享行业洞察与前瞻信息，共同应对挑战。优化“风险管理”：建立透明的市场风险共担机制（如原材料价格联动条款），保障供应链韧性。学习文中与金融机构构建“长期、稳定、互信”关系的思维，应用于供应商管理。

内部协同：部门壁垒与流程割裂阻碍效率。“部门墙”现象突出，跨部门协作推诿扯皮，信息孤岛导致决策依据不足（如财务数据与业务实情脱节）；流程设计以部门管理便利为中心，而非以价值创造或“内部客户”需求为中心，导致运行不畅、效率低下。强化“端到端”流程意识：打破部门界限，围绕核心价值链（如订单交付、产品开发）梳理并优化端到端流程，明确各环节责任主体与交付标准。文中“深化业财融合”、“聚焦产品服务的全生命周期管理”即为此方向。推行“内部客户承诺制”：明确关键协作环节中，上游部门对下游部门的服务承诺（如时效、质量），并将其纳入绩效考核。打造“共享共治”平台：建立跨部门信息共享平台（如统一数据中台），推动财务、业务、运营等数据的实时互通与联合分析，支撑精准决策。文中“系统追踪”、“动态分析交易数据”的做法需在内部协同中深化应用。

三、践行“乙方”思维的成功经验与共赢之道

中能公司上半年在运用“乙方”思维指导实践、提升甲方满意度、实现共赢方面，积累了宝贵经验：

洞察客户场景，定制解决方案，赢得市场认可。跳出单纯比拼煤质指标的初级竞争，深入电力、钢铁、化工等终端用户的实际生产场景，理解其对热值稳定性、硫分控制、供应保障的差异化需求。将自身煤炭资源与洗选技术优势，转化为“低硫高热值混配煤”、“长期稳定原料煤供应”等场景化解决方案。这种从“卖产品”到“提供价值服务”的转变，有效提升了客户粘性，支撑了在严峻市场环境下销量逆势增长24.4%。在与乙方合作中，同样应深入理解乙方的核心能力、业务模式与发展诉求，共同设计更符合双方长远利益的合作模式（如联合创新、风险共担、长期框架协议），而非简单招标压价。

精细成本管控与优化资金运作，夯实共赢基础。面对煤价下跌与成本攀升的双重压力，将“过紧日子”要求与“乙方”思维结合。通过流程再造、简化审批、强化调研等措施严控成本（商品煤成本降20.64元/吨，十项费用降27%）。主动研究政策，优化融资结构，以低息置换高息贷款，将贷款平均利率降至2.82%，利息支出节约显著。

 内部成本节约和财务费用降低，直接提升了公司盈利能力和抗风险能力，为维持合理的供应商付款条件、保障合作稳定性提供了空间。甲方自身的运营效率与财务健康是维系良好供应商关系的基础。通过内部挖潜增效，可以为合作创造更大的价值空间，避免将成本压力简单粗暴地转嫁给乙方，最终实现供应链整体成本优化与稳定。

强化主动服务与高效协同，构建伙伴生态。市场营销端：建立客户全生命周期管理，高频走访、深度沟通，精准把握需求，提供策略支撑；打造专业团队，强化市场研判与应用场景掌握；完善精准激励机制。内部协同端：强调“集约化整合资源、技术与服务”，“深化跨部门、跨业务协同”，优化内控流程，提升服务效率，降低沟通成本。形成了“敏锐响应+精细管理”的高效协同生态，保障了产销平衡与客户满意度。甲方应视乙方为生态伙伴。主动服务体现在：提供清晰稳定的需求预测、建立高效的沟通接口、及时确认与反馈、公平透明的绩效评估。高效协同则需打破内部壁垒，为乙方对接提供“单一窗口”，减少其协调成本，共同致力于提升最终客户/用户满意度。

思维转型永无止境，价值共创方能行稳致远。“用乙方思维做甲方”，非一时之策，乃长久之道，是“四种经营理念”在角色认知与行为模式上的深刻体现。将“客户中心”内化于心、外化于行：无论对外部伙伴还是内部协作方，始终秉持敬畏之心、服务之心，深度洞察需求，主动创造价值。将“精细管理”贯穿始终：从成本管控到资金运作，从项目管理到供应商协同，以精益求精的态度优化流程、提升效率、降低成本，为共赢奠定坚实根基。将“协同创效”作为目标：打破边界，整合资源，构建基于信任、透明、互惠的伙伴生态，在深度合作中激发创新，在价值共享中实现可持续增长。

必须将“乙方”思维更深融入骨髓，推动其从理念宣贯走向全员践行，从管理层下沉至“每一个班组、每一名员工”。唯有如此，才能真正在安全生产、科技创新、降本增效、资金管理的方方面面“主动思变求变，深挖内部潜能，凝心聚力创效”，将中能公司打造成一个以价值创造为核心、以卓越服务为标志、以合作共赢为底色的新型“甲方”，在激烈的市场竞争和深刻行业变革中锻造不可替代的核心竞争力，为高质量发展注入源源不断的强劲动能。