编者按

8月22日，公司按照陕煤集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

 

以“乙方”思维铸“甲方”担当

——企业管理中的实践与思考

副总经理、工会主席 钱进

 

在煤矿企业转型升级的关键时期，传统“甲方主导”的管理模式正面临新的挑战：智能化改造需要跨部门协同攻坚，安全生产需要基层班组高效执行，供应链稳定需要与供应商深度合作……作为公司副总经理兼工会主席，我深刻体会到：管理的本质不是“控制”而是“服务”，领导力的核心不是“指令”而是“赋能”。近期通过用“乙方思维做甲方”的讨论学习，我逐渐认识到：将以客户为中心、提供优质服务的乙方逻辑融入甲方角色，既是破解管理痛点的钥匙，也是实现内外协同、共创价值的必经之路。结合煤矿实际，我将从思维内涵、问题剖析、实践经验三个维度，谈谈对“甲方做乙方”的思考与体会。

一、解码“乙方思维”：甲方角色的“服务型领导力”重构

“乙方思维”的本质，是跳出“管理者”的身份，以“服务者”的姿态实现价值共创。传统甲方常以“指令下达者”“监督者”自居，关注“我要什么”；而乙方思维的甲方则聚焦“对方要什么”“我们能共创什么”，核心是换位思考、主动担当、价值共生。在煤矿企业中，甲方的“客户”既包括外部的供应商、合作伙伴，也包括内部的员工、基层班组、协同部门——将这些对象视为“服务客户”，才能真正激活管理的温度与效能。

（一）对外：将“供应商”变为“战略伙伴”

煤矿企业的供应链涉及物资采购、工程外包等多个环节，传统甲方与供应商的关系常陷入“零和博弈”：甲方压价、供应商降质，最终影响安全生产。而乙方思维要求我们将供应商视为“价值链上的共生体”，其核心是“需求前置、风险共担、利益共享”。例如，井下防爆设备的采购中，供应商的“客户需求”不仅是订单，更是清晰的技术参数、稳定的付款周期、现场的配合支持；若甲方能主动提供地质资料、巷道尺寸等关键信息，帮助供应商精准设计产品，同时优化付款流程缩短付款时间，供应商自然会以更优的质量、更快的响应回报甲方——这正是“以服务换服务”的乙方逻辑。

（二）对内：将“管理对象”变为“服务对象”

企业的内部管理常面临“部门墙”“层级壁垒”：生产部催进度、安全部抓考核、机电部管设备，却鲜少有人关注“基层班组需要什么支持”。乙方思维下，甲方（管理层、职能部门）的“客户”是一线员工与执行单元，核心是“主动倾听需求、精准解决痛点、赋能基层创造”。作为工会主席，我深刻体会到：员工的“需求清单”从来不是“服从管理”，而是“安全有保障、诉求有回应、价值被看见”。当管理层将员工视为“服务客户”，主动解决劳保用品、食宿条件、职业发展等问题时，员工的归属感与执行力会自然提升——这正是“以服务聚人心”的底层逻辑。

（三）本质：从“权力管控”到“价值共创”

无论是对外合作还是对内管理，乙方思维的甲方都在重构“权力关系”：不再是“我命令你执行”，而是“我支持你成功”。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“管理的本质是通过他人完成工作”，而“通过他人”的关键，就是让对方感受到“被需要、被尊重、被支持”。在煤矿企业中，这种转变尤为重要：井下作业环境复杂，基层班组的技术难题、安全隐患需要管理层主动介入解决；智能化改造中，技术部门与生产班组的协同需要“需求对接”而非“任务分配”——唯有将“管控思维”转为“服务思维”，才能实现“1+1>2”的协同效应。

二、直面痛点：煤矿企业服务意识不足的三大现实困境

尽管“乙方思维”的价值显著，但传统煤矿企业在长期发展中仍存在服务意识薄弱的问题，集中体现在项目管理、供应商合作、内部协同三个维度，这些痛点不仅制约效率，更可能埋下安全隐患。

（一）项目管理：重“计划指令”轻“需求响应”，基层诉求“落地难”传统管理模式中存在“三重三轻”问题：

一是重计划制定轻动态沟通：项目方案由机关部门“闭门造车”，未充分征求施工队、技术班组的意见，导致现场与计划脱节。二是重结果考核轻过程支持：管理层关注“是否按时完工”，却对基层的资源需求（如人员调配、设备维修）响应滞后。三是重问题追责轻主动预防：对项目中出现的问题，第一反应是“谁的责任”，而非“如何解决”。这种“只问责不服务”的导向，就会导致基层“多做多错、少做少错”的消极心态。

（二）供应商合作：持“甲方霸权”心态，合作关系“脆弱化”

煤矿企业作为资源型企业，在供应链中常处于强势地位，但传统的“甲方心态”导致供应商关系紧张：一是需求传递“模糊化”，供应商“猜需求”：采购部门下发订单时，仅提供设备型号和数量，缺乏现场工况说明。二是诉求响应“拖延化”，供应商“寒心”：对供应商的合理诉求（如付款、现场配合）敷衍了事。三是合作关系“短期化”，缺乏长期信任：仅关注单次交易价格，忽视供应商的服务价值。去年招标中，某低价中标商为压缩成本，提供的物资不达标，现场检测发现后只能更换，这种“只看价格不看服务”的短视行为，本质是对“乙方价值”的漠视。

（三）内部协同：陷“部门壁垒”困局，跨部门协作“效率低”

煤矿企业部门众多，但“各扫门前雪”的现象普遍存在，核心问题是缺乏“内部客户”意识：一是信息传递“肠梗阻”：基层班组的诉求需层层上报，跨部门协调效率低下。二是资源调配“本位化”：部门利益优先于整体目标。三是员工关怀“形式化”：工会作为服务员工的核心部门，若缺乏乙方思维，易陷入“活动打卡”式关怀。

三、破局路径：以“乙方思维”构建服务型管理体系

针对上述痛点，我们需要将“乙方思维”转化为具体行动，从机制、流程、文化三个层面建立“服务型管理体系”，让“甲方做乙方”从理念落地为实践。

（一）项目管理：建立“需求响应闭环”，把“施工队”当“客户”核心是将项目团队（施工队、技术班组）视为“服务客户”，建立“需求收集-资源匹配-效果反馈”的闭环机制。

（二）供应商合作：打造“共生型伙伴关系”，把“供应商”当“战友”核心是从“交易对手”转为“价值伙伴”，通过机制设计实现“风险共担、利益共享”。

（三）内部协同：推行“内部客户制”，把“部门、员工”当“用户”核心是打破部门壁垒，让每个部门都成为“服务提供者”，明确“谁是我的客户、我为客户提供什么服务”。

从“甲方思维”到“乙方思维”，本质是管理哲学的重构，不是放弃甲方的责任，而是以更主动的服务实现更好的管理；不是削弱权威，而是以更真诚的共情赢得更坚实的认同。作为煤矿企业的管理者，我们的“客户”是供应商、是员工、是每个为安全生产奋斗的基层班组——当我们把“我要你怎么做”转为“我能为你做什么”，把“监督者”转为“服务者”，企业的凝聚力、战斗力自然会水到渠成。

未来，我们将持续深化“乙方思维”的实践，让服务型管理成为企业的核心竞争力，在智能化转型、安全生产、员工幸福的道路上，以“甲方担当”践行“乙方初心”，为煤矿企业高质量发展注入持久动力。