编者按
8月22日，公司按照陕煤集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

 

“用乙方思维做甲方”专题研讨发言材料

常务副总经理 苏炜

 

在全球能源格局深刻变革的背景下，我国煤炭行业正迎来前所未有的挑战与机遇。作为国有能源企业，亟需突破传统经营理念与管理模式的局限，以适应新形势。当前行业竞争已从单一价格维度，全面升级为技术、服务与价格等综合实力的立体化较量。面对经济新常态，企业唯有积极拥抱“大乙方思维”，摒弃“零和博弈”，致力于构建互利共赢的产业生态，方能与合作伙伴建立新型甲乙方关系，最终实现可持续的高质量发展。

一、深刻领会“乙方思维”的核心内涵

“乙方”思维的核心在于摒弃甲方的强势姿态，以平等、服务、协同的心态处理各方关系。从企业运营的角度看，这种思维是对传统管理模式的革新，它要求我们在面对内部各环节、外部合作伙伴时，都要秉持服务意识和合作精神。

1. 服务内核：从“管理者”转向“服务者”

我们过去习惯于以“甲方身份”发号施令，认为供应商和协作方应该无条件服从要求。但实践启示我们，真正的甲方价值在于“算好三本账”：

长远账，例如在设备采购中，我们不仅要关注价格，更要考虑供应商的技术实力和长期服务能力。淘汰高耗能产品，联合供应商开展技术升级，最终实现设备故障率下降和节约成本的双赢。

效率账，在内部流程上，打破部门壁垒与流程梗阻，以资源集约、流程顺畅、响应高效为导向优化管理链条，提升整体运营效能，真正让职能部门成为生产一线的“服务保障站”。

生态账，立足开放共享，整合内外部资源形成价值闭环，实现各方增值，筑牢可持续发展的根基。

2.客户导向：精准对接需求痛点

“乙方思维”要求我们把客户需求作为行动指南。过去销售部门只关注“卖煤”，现在建立客户用煤档案库，针对不同客户可以定制热值、硫分、颗粒度等指标方案。让客户真切感受到不仅是买产品，更是获得持续增值服务。

3. 共赢思维：打破零和博弈定式

传统甲乙方关系常陷入“价格拉锯战”，而“变单方主导为共同推进”给了我们新思路，让供应商从“被动执行者”变为“主动创效者”。

二、存在的不足及改进措施

（一）存在的不足

项目管理：重进度轻协同，乙方参与度不足。在一些项目中，设计方、施工方、设备方“各自为战”，导致系统兼容性差、返工率高。

供应商合作：成本压榨导向，忽视能力培育。部分采购仍以“低价中标”为准则，忽略供应商技术实力与服务保障，设备故障响应滞后影响生产。

内部协同：职能壁垒阻碍效能提升。安全监管与生产部门存在“猫鼠博弈”，以罚代管、流程僵化问题还依然存在。

（二）改进措施

一是坚持成本领先，实现服务共赢。要持续优化服务流程，通过集中采购等方式，降低运营成本；要从“乙方”角度回应供应商、承包商、服务商的需求，通过根据市场变化和客户需求，完善柔性生产机制，深化日成本利润核算，优化产品结构比例，提升产品边际效益；要将成本领先战略与“乙方思维”理念结合起来，依据“同等品质比价格，同等价格比优势”的成本优势运营原则，把自身成本优势转化为市场优势，进一步增强客户服务粘性，实现长期合作共赢。   

二是聚焦产品开发，提升服务品质。要聚焦客户产品应用场景，精准把握终端客户真实需求，持续优化客户服务解决方案，提升客户的服务满意度，把产品服务优势转化为市场优势，提升企业竞争力；要通过深度市场调研，不断挖掘差异化的市场空白和需求点，持续开发更贴合市场和具有自身性能优势的新产品，提升产品的客户服务品质。

三是坚持自我革命，强化服务质效。要优化内控流程，提高服务效率，增强主动服务意识，减少沟通成本，构建良好的客户合作氛围；要深化跨部门、跨业务协同，聚焦产品服务的全生命周期管理，通过推广终端客户的定制化服务，实现产品价值的二次增长；要坚持“乙方思维”做甲方，集约化整合资源、技术和服务，强化产业链上下游协作，将成本、品质、服务三个优势打造为自身核心优势，通过敏锐响应和精细化管理机制，构建高效协同的生态模式。

四是强化文化引领，构建服务文化。要把“乙方”思维、以客户为中心理念，深植到企业文化建设理念体系，转化为企业组织管理的DNA，紧盯内外部客户管理，以客户满意为目标，以问题为导向，树立换位思考意识，强化内部协作。要将“乙方思维”理念，融入企业生产经营全过程，贯彻运用到经营管理的各个环节，延伸到每个部门、每一名员工的具体工作实践，进而激发企业内部管理潜能，实现企业资源利用的最大化。

三、以“乙方”思维推动管理升级的成功经验

1.人力资源服务产品化，借鉴乙方企业的产品运营逻辑，将人力资源服务重构为三类“产品”：形成管理、技术、技能“三支序列”H型发展通道，建立首席制、竞聘制、全员导师制等六种培养路径，建立煤炭行业技能大师教学平台、矿山安全生产培训平台等六大提升平台，夯实人才成长根基。充分发挥先锋模范作用，两年来已有8人摘得9项国奖，1人获评全国煤炭行业技术能手，2人获评煤炭行业技能大师称号，中能工匠型人才呈指数型增长；累计举办四届班组长节选拔聘任首席员工并表彰优秀班组长、班组，开展三届青马工程培训班，聘请西安交通大学专业团队，按照知识化、专业化、年轻化原则培训储备99名管理后备干部；与陕西工商管理硕士学院联合开办陕MBA中能专班，为聚星成火搭台筑巢。

同时，全员导师制全面启动，出台《全员导师制活动方案》，明确导师分级、课题攻关、竞赛激励等6项机制，组织开展“星火永续·智创未来”全员导师制项目推进会，将课题转化率、互助覆盖率等指标纳入绩效考核体系，建立“周调度、月通报、季评估”闭环机制。

2.安全监察赋能化，通过技术赋能、机制赋能、文化赋能，深化安全风险分级管控，及时消除安全隐患。通过安全智能保障管控平台、双重预防监管平台，动态监测预警现场状况信息，提高隐患闭环效率。强化履职能力考核。建立各级管理人员安全生产“岗位清单”和个人“履职台账”，完善全员安全生产责任制，全方位督促压实安全责任。深入推进安全文化建设。今年以来，获得了“安全高效矿井”、“安全文化示范企业”等荣誉称号，有效提升了公司知名度和影响力，对于保障矿工生命安全、促进矿区和谐发展也具有重大意义。

践行“乙方思维”做甲方，本质是以更高智慧、更长远眼光提升管理水平和竞争力。它并非弱化地位或牺牲利益，而是通过科学治理与协同合作，创造更大生态价值。因此要深入践行“四种经营理念”，将每次合作打造成价值共创的样板，将每项管理做成服务赋能的标杆，以协同共赢的“软实力”筑牢高质量发展的“硬支撑”。