编者按

8月22日，公司按照陕煤集团“四种经营理念”大讨论要求开展第三次专题研讨。今年以来，面对煤炭行业市场波动与转型挑战，公司始终将“四种经营理念”融入企业安全管理、生产运营等全流程，以“四项重点工作”破题，在智能化开采、绿色转型、成本管控等方面持续破圈出彩，为建设世界一流千万吨井工矿井排头兵筑牢根基。

为强化全员理念认知与实践，凝聚攻坚合力，特开设【“四种经营理念”研讨，中能说】专栏。专栏聚焦用“乙方”思维做“甲方”的创新思路与实战成果，营造理念厚植、工作攻坚的浓厚氛围。

 

在甲方角色中植入乙方思维：以服务共赢重塑企业生态——关于用“乙方思维”做甲方的实践与思考

党委副书记、总经理 唐志章

 

今天我们齐聚一堂，探讨一个颇具意味且切中要害的管理话题——“用‘乙方思维’做甲方”。这并非是要我们模糊身份、放弃甲方应有的权益和责任，而是倡导一种深刻的思维转型：将乙方角色中深入骨髓的“客户中心主义”与“服务至上”理念，内化为我们甲方行为准则的核心组成部分。对于正处在转型升级、追求高质量发展关键时期的陕西中能煤田而言，这种思维转变不仅是提升管理效能的润滑剂，更是构建新型合作生态、锻造核心竞争力的战略支点。下面，我围绕三个方面，与大家分享我的思考和公司的实践方向。

一、深刻洞悉“乙方思维”内核，赋能甲方角色新定位

何为“乙方思维”？其精髓绝非简单的姿态放低或态度谦恭，而是一套以创造并满足客户价值为根本出发点的经营哲学和行为模式。

首先，其核心是“以终为始”的价值创造逻辑。优秀的乙方始终思考：我的客户究竟需要什么？我如何超越其显性需求，洞察并满足其隐性期待？我提供的产品与服务能否为客户带来倍增价值？这种始终围绕客户终极目标进行价值设计和交付的思维，正是甲方需要汲取的。作为甲方，我们的“客户”是谁？对外，是供应商、合作伙伴、终端用户；对内，是兄弟部门、下属单位、一线员工。我们的工作成效，最终应由他们的获得感和价值提升来衡量。

其次，其关键是“响应敏捷”的服务交付体系。乙方生存之道在于对客户需求的高速、精准响应。这意味着流程的简洁高效、沟通的充分透明、解决问题的主动担当。反观我们甲方，有时因居于主导地位，难免滋生官僚习气、流程冗长、反应迟缓的“大企业病”。植入乙方思维，就是要求我们在项目管理、审批决策、协同配合中，追求极致的效率和体验，让与我们打交道的内外伙伴，都能感受到被尊重、被重视的高效服务。

再次，其根基是“合作共赢”的生态共建意识。精明的乙方深知，与客户的成功深度绑定，一荣俱荣。他们追求的不是单次交易的利润最大化，而是长期合作的战略纵深和价值共生。作为甲方，我们更应具备这种格局。将供应商视为共同的命运体，将合作项目视为共同的事业平台，通过清晰的目标引领、公平的规则制定、风险共担机制的设计，激发乙方的积极性、创造性和忠诚度，从而从“甲乙方博弈”的零和陷阱，走向“价值共同体”的共生共荣。

将这种思维植入甲方角色，要求我们实现三大转变：从权力导向转向服务导向，慎用、善用甲方权力，更多依靠专业能力、卓越服务和共赢理念赢得尊重与合作；从管理控制转向赋能引领，不仅是提出要求、验收成果，更要为乙方成功扫清障碍、提供支持，引领其共同成长；从短期交易转向长期伙伴，着眼于战略供应链的构建与维护，培育深度互信、能力互补的核心合作群。

二、直面现实痛点，刀刃向内剖析服务意识短板

秉承“乙方思维”这面镜子，照向我们的内部管理和对外合作，必须清醒地认识到，在某些方面，我们的“服务意识”还存在明显差距，亟待改进。

在项目管理上，存在“重审批轻服务、重结果轻过程”的倾向。部分管理部门和人员，习惯于坐在办公室听汇报、看报告、审文件，对于项目推进过程中合作方遇到的实际困难和诉求，主动靠前服务、精准帮扶解决的力度不够。流程节点众多而决策缓慢，让乙方疲于应付，耗费大量非生产性成本。我们更像是冷冰冰的“裁判员”，而非热情的“教练员”和“陪跑员”。

在供应商合作上，存在“规则不清、沟通不畅、付款拖延”等现象。有时招标文件或合同条款模糊，给后续执行带来争议；过程中需求变更沟通不及时、不充分，导致乙方返工或成本激增；验收流程繁琐，付款审批周期过长，严重影响了合作伙伴的现金流和再生产能力，挫伤了其与我们长期合作的信心。这本质上是一种对合作伙伴缺乏基本尊重的表现。

在内部协同上，部门墙、数据孤岛现象仍在，“内部客户”意识淡薄。上下游工序之间、业务部门与职能部门之间，有时存在相互推诿、扯皮的现象。下一个环节、接收我工作成果的部门或同事，就是我的“内部客户”。但现实中，我们是否真正思考过如何让我的输出更便于他们高效使用？是否主动沟通了解他们的需求？跨部门协作流程冗长、信息不透明，导致内部交易成本高企，整体运行效率受损。

这些问题的根源在于传统的“甲方优越感”，认为“是我给你饭吃”，缺乏对价值创造链条的敬畏，缺乏对合作伙伴的尊重，缺乏对内部协同效能的深刻认知。这种思维不破除，我们难以吸引和留住一流的合作伙伴，难以激发内部最大合力，最终损害的是公司的整体利益和长远发展。

改进措施必须动真格、见实效：

流程再造，推行“极简”管理。全面梳理对外合作与内部协同的关键流程，大刀阔斧削减不必要的审批环节，推行标准化、线上化，明确各节点时效责任，力争“一次就做对、一路畅通”。

机制创新，强化“共赢”约束。在供应商评价体系中，大幅提高“协同效率、创新贡献、长期合作”等指标的权重。探索建立基于信任的战略供应商库，简化入库伙伴的合作流程。严格执行合同付款条款，将付款及时率纳入相关部门考核。

文化浸润，培育“服务”自觉。在全公司范围内倡导“内部客户”理念，开展“如果我是乙方”大讨论，推动换位思考。将服务意识纳入干部选拔和员工绩效考核，树立正面典型，曝光反面案例，让“优质服务就是核心竞争力”成为全员共识。

三、践行“乙方思维”，共享共赢发展新经验

理念的价值在于实践。近年来，公司在一些领域主动尝试以“乙方思维”革新甲方行为，已初见成效，在此与大家分享。

经验一：在战略物资保供中，变“压价方”为“价值共创方”。面对此前主要供应商因现金流紧张产能不稳的问题，我们没有一味寻找报价更低的替代者，而是组织财务、采购部门主动对接，探讨解决方案。最终，我们在严格评估其产能、质量可靠的基础上，采取了“签订长期协议+预付部分货款+共同投资改造其一条生产线以提升效率降成本”的模式。此举稳定了我们的供应源，保证了质量，供应商获得了稳定订单和资金支持，改造后其成本下降，我们也分享了部分降本收益。这是一个从价格博弈跳向价值共创的生动案例。

经验二：在内部煤质管理上，变“质检关卡”为“质量服务前哨”。过去，煤质采样化验结果出来，不合格就简单退回，易引发与生产区队的矛盾。现在，质量检测部门主动将服务前置，定期派人到采掘一线，与技术人员共同分析地质条件变化对煤质的影响，提前预警可能的质量风险，并提出生产工艺调整建议。从“事后判官”变成了“事前军师”，不仅源头煤质稳定性提高，部门间的协同也更加顺畅。

这些实践告诉我们，当我们放下身段，真诚地视对方为伙伴，聚焦于共同目标的实现，主动提供服务和支持时，我们不仅能得到乙方的超值回报和铁杆追随，更能赢得内部的高度协同，最终实现1+1>2的聚合效应。最大的满意度，来自于让我们的合作伙伴和内部同事都能成功、都能变得更好。

同志们，思维转变是行动变革的先导。在激烈的市场竞争中，一流的甲方必须拥有一流的合作生态和一流的内部协同效能。这要求我们每一位管理者，都必须率先完成这场思维革命，将“乙方思维”中客户至上、服务为本、合作共赢的基因，深度融入我们的决策、管理和日常行为中。

让我们共同努力，将陕西中能煤田打造成为一个令人尊敬、值得信赖、合作伙伴争相追随的“服务型甲方”新标杆，共同开创我们更加共赢的美好未来！